Pre-prueba (auto evaluación)

  Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F para aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al lado de cada aseveración.

1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si ésta será positiva o negativa. C

2. Todas las crisis causan estrés. C

3. El término administración de conflictos y resolución de conflictos son sinónimos. F

4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la interacción se hace imposible. C

5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el conflicto. C

6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo sean más de índole afectiva que cognoscitivo. F

7. La administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo. C

8. La administración de conflictos puede mejorar si se evitan los conflictos triviales. C

9. Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el éxito de administrar el conflicto. C

10. Según los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta de comunicación. F

11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignación de recursos son causados por diferencias personales. F

12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la técnica que se debe utilizar es la de forzamiento o agresión. C

13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de valor. F

14. La estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto ganen. F

15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas. C

16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen que lo mejor es mantener la paz y cooperación no importa el precio. F

17. Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable que estimule el conflicto. C

18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están caldeados. C

19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora la probabilidad de resolver el conflicto. C

20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la situación que está causando el problema. C

21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de resolución de disputa. C

22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de disputa es tomar un descanso. C

23. El responsable de un impasse es el profesional de resolución de disputas. F

24. En la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso cuando están en conflicto con sus subordinados. F

25. Según los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos merecen nuestra atención. F

II. Escoja la mejor contestación:

_D__26. Mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo se conoce como:

a. resolución de conflicto

b. negociación

c. destrezas políticas

d. administración de conflicto

__B_27. Según el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio dedica a trabajar conflictos es de un

a. 10%

b. 20%

c. 30%

d. 40%

_D__28. Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de personalidad, el factor de personalidad que se relacionó positivamente con el éxito gerencial fue

a. la extroversión

b. el liderazgo

c. las destrezas de comunicación

d. la habilidad para manejar conflictos 46

_A__29. ¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de conflictos?

a. atender los conflictos en el orden en que surgen

b. conocer tu estilo de manejo de conflictos básico

c. entender la situación que ha creado el conflicto

d. conocer el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes

del conflicto

_C__30. Los gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar efectivamente los conflictos, excepto:

a. evitar conflictos triviales

b. evitar conflictos inmanejables

c. intentar resolver cada conflicto

d. mantener el conflicto funcional

Estimulacion de conflictos

Para muchas personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea de crear a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración. No existe una demarcación clara entre conflictos buenos y malos, en el siguiente cuestionario están una serie de preguntas que puede ayudarte a saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción. Aunque no existe un método definitivo de evaluar la necesidad de más conflicto, una contestación afirmativa a una o más de las preguntas sugiere una necesidad de estimular el conflicto.

1 ¿Está usted rodeado por gente que dice “si” a todo?

No

2 ¿Sus subordinados temen admitir ignorancia e incertidumbres ante usted

No

3 ¿Hay tanta concentración por parte de los gerentes en alcanzar un compromiso que pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el bienestar de la organización

Si

4 ¿Creen los gerentes que su mejor interés es mantener la impresión de paz y cooperación en su unidad, sin importar el precio?

No

5 ¿Hay un interés excesivo por parte de quienes toman las decisiones en no herir los sentimientos de otros?

No

6 ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importante para obtener recompensa organizacional que la competencia y el alto desempeño?

Si

7 ¿Están los gerentes excesivamente enamorados de obtener el consenso de sus decisiones?

Si

8 ¿Los empleados muestran rara vez una alta resistencia al cambio?

No

9 ¿Hay una carencia de nuevas ideas?

No

10 ¿Hay un inusual nivel bajo de rotación de empleados?
No

Trabajo 6 ajustando tu estilo de administracion de conflictos

Situación:

Usted ha vivido en una casa por diecinueve años y comparte un camino con tres vecinos. Algunos de los vecinos tienen el hábito de estacionar en tu propiedad cuando les place. Este comportamiento comenzó unos pocos años antes de que usted se mudara, cuando nadie ocupaba la casa. Cuando los hijos de los vecinos eran adolescentes acostumbraban a correr motoras en el camino y a hacer “wheelies” en tu patio. Finalmente crecieron, y tal práctica cesó. Entonces, uno de los vecinos, Juan, les preguntó si podría estacionar su vehículo de acampar en tu propiedad al final del camino. Tu esposa dijo que sí aún cuando el vehículo obstaculizaría completamente la vista que tiene tu casa del pueblo. Finalmente, después de casi seis años, Juan vendió su casa y se mudó a otro lugar. Al fin podría usted disfrutar nuevamente de la hermosa vista al pueblo. Unos días después, cuando usted se dirigía a su casa, observó que había un vehículo comercial donde solía estar el vehículo de acampar de Juan. Usted interceptó alconductor y le preguntó qué estaba haciendo. Él le contestó que Juan le había dicho que podía estacionarse allí. Usted ripostó diciéndole que Juan no tenía ningún derecho a decirle que se podía estacionar allí ya que era su propiedad. El conductor del vehículo comercial le informó que estaba viviendo temporalmente con los vecinos del lado y no tenía donde estacionar su camioneta. Le pidió que le permitiera estacionarse en supropiedad por cinco meses en lo que podía mudarse a su nueva casa, actualmente enconstrucción

 

Respuesta Número 1: Usted le dice que puede estacionarse en su propiedad temporalmente, pero que tiene que buscar otro lugar donde estacionar su camioneta.

Este estilo de manejo de conflictos es: Compromiso

Respuesta Número 2: Usted verdaderamente odia esta situación. Cada vez que usted ve la camioneta se molesta, pero tiene miedo de decírselo al vecino por miedo a que tome represalias. Por lo tanto, usted no hace nada.

Este estilo de manejo de conflictos es: Evasión

Respuesta Número 3: Usted le dice al señor que tiene dos semanas para encontrar otro lugar donde estacionar y que si para esa fecha no mueve la camioneta, usted llamará a la policía.

Este estilo de manejo de conflictos es: Agresión

Respuesta Número 4: Usted le escribe una nota, indicándole que su interés es recuperar la vista del hermoso paisaje que su camioneta obstaculiza. Usted reconoce el interés del dueño de la camioneta de encontrar un lugar para estacionar su camioneta temporalmente. Usted le ofrece un lugar alternativo en tu propiedad que no impide la vista al paisaje.

Este estilo de manejo de conflictos es: Asertivo

Trabajo 4. Estilos de administracion de conflictos

1.- Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu trabajo.

Mediador y proveer tareas bien definidas, por que la mayor parte del tiempo los conflictos que maneje cuando tenia trabajo era a razón de muchas veces no definíamos bien las tareas que teníamos que realizar durante la jornada y en ocasiones fue necesario la intervención de el jefe inmediato.

 

2.- Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu hogar.

Negociar, por lo regular son cuestiones de asistir a eventos familiares o realizar alguna tarea en la casa.

3.- Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto con amistades.

Aserción, procuro ser empático con la otra persona y ver las cosas desde su punto de vista.

4.- Enumera las características predominantes del estilo de administración de conflictos que usas más a menudo.

1. Ser respetuoso

2. Ser empatico

3. Satisfacer mis necesidades pero no a expensas de otras personas

5.- Describe un estilo de administración de conflicto que tiende a irritarte.

Pasividad, considero que en realidad están siendo pasivos agresivos.

6.- Describe un estilo de administración de conflictos que respetas de otros..

Colaboración, tratar de que todos salgamos ganando

Trabajo 3 Fuentes de conflicto

Vuelve a repasar el conflicto que experimentaste y que describiste en la hoja de trabajo número
2. ¿Cuál entiendes que fue la fuente del conflicto?

La falta de dinero

2.- En términos generales, ¿el conflicto que experimentaste fue positivo o negativo? Explica tu contestación.

fue positivo ya que me hizo el abito de ahorrar

Trabajo 2 conflicto

1.Redacta una breve definición de la palabra conflicto.

Son el conjunto de dos o mas situaciones hipotéticas que no pueden darse de forma simultanea, por lo tanto se produce un enfrentamiento, que puede derivarse a una pelea, lucha o discusión, donde una parte de interpone a otra.

2. ¿Cuales son los dos tipos de conflictos básicos?

Cognoscitivo y afectivo.

3. Menciona las 5 etapas del conflicto.

latente, percibida, sentimiento, manifiesta y final

4. Piensa en un conflicto que hayas experimentado y describelo brevemente.

La compra de un celular ya que no tenia suficiente dinero para el celular que queria y tuve que ahorrar y no gastar tanto para juntar dinero para el celular que queria.

Trabajo 1 Crisis

1.Redacta una breve definición de la palabra “crisis”.

Es una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución; especialmente, la crisis de una estructura. Los cambios críticos, aunque previsibles, tienen siempre algún grado de incertidumbre en cuanto a su reversibilidad o grado de profundidad, pues si no serían meras reacciones automáticas como las físico-químicas. Si los cambios son profundos, súbitos y violentos, y sobre todo traen consecuencias trascendentales, van más allá de una crisis y se pueden denominar revolución.

 

2.- ¿Cuál fue tu última crisis?

Enfermedad

 

3.- ¿Qué sentiste durante esa crisis?

Miedo y angustia por que no sabia de que se trataba

 

4.- ¿Cómo tus emociones afectaron tu comportamiento?

Mucho ya que no  me sentia en confianza no agusto en la mayoria de los lugares que antes eran comunes para mi

5.- ¿Piensa en dos amigos(a) o miembros familiares que han estado involucrados en crisis. Describe brevemente como manejaron sus crisis?

Hermanos, apoyandome y cuidandome

Caso practico de clima laboral

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa. El departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la competencia.

La dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.

Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa.

Las preguntas que os dejo para resolver son ¿Qué fallo aquí? ¿Tiene solución esta situación en una organización? ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? ¿Cómo actúa recursos humanos aquí? Y ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?

March 16, 2011

 

Manejo de informacion y trabajo en equipo

Primera parte del video trata sobre el manejo de la información para el trabajo de un ejecutivo dentro de una empresa. Primeramente, es necesario entender que dato es una representación cuantitativa, simbólica acerca de un hecho o una entidad. Por ejemplo, los datos obtenidos del los documentos contables. Información es el procesamiento de estos datos, que llevaran a un análisis de una situación en los especifico. Por ejemplo, datos seria la cantidad de empresas dedicadas a servicios de consultoria que se abrieron en nuestra localidad, información seria cuales son los clientes que atiende cada una.

 

La información no se encuentra en los registros contables de la empresa, ni en libros de texto, se encuentra en el exterior, por lo que es importante, de acuerdo al giro de cada organización obtener esa información con el fin de tener mas datos para tomar decisiones y lograr un mayor crecimiento.

La siguiente parte del video trato sobre la importancia de las competencias técnicas y las competencias humanas. La importancia de las competencias técnicas radica en la especialización del trabajo, sin que esto lleve al desconocimiento del entorno de la organización, por ejemplo, el encargado de la producción debe especializarse en su trabajo, pero debe conocer el modo de trabajar y la manera en que ve la organización el departamento de marketing para lograr el entendimiento de las tareas que realizan. Lo que lleva al siguiente punto, el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo va a permitir el aprovechamiento de las habilidades de los integrantes. El entrevistado utilizo una analogía, comparando la organización con un equipo deportivo, "la persona que tiene el balón corre mientras los demás lo apoyan". En términos de una organización mercantil, un equipo al estar integrado por miembros de diferentes departamentos, en lo que concierne a una tareas especifica, deberá ser encaminada al área a la que competa, por ejemplo, si una tarea se refiere a marketing, "el balón deberá ser dirigido por dicho departamento, con el apoyo de los demás

Empowermet

El conocimiento es la materia prima hoy en dia, este es mas importante que cualquier cosa, es el recurso estrategico de las organizaciones y d elos paises.

Teoria Z
 comenzo a principios de los 80's.
William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que el llama la Teoría Z.

La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad – sutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.
INTIMIDAD:Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc.. Y darle apoyo afectivo y sicológico.

SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especifico. (

Teoria Alfa

La teoria alfa se sutenta en la posibilidad de llevar a la practica con exito lo que hoy llamamos empowerment, si previamente en la empresa no existe los valores que se encargan en una auntentica cultura.
Existen un conjunto de valores que forman la esencia de la teoria alfa, ellos son:


ETICA: es aquella conducta que intenta optimizar los intereses de ambas partes.

CONFIANZA: dar poder a las personas, sin que exista un clima de verdadera confianza, entre todos los grupos de la empresa y en todos sus escalones, es imposible.Cuando existe confianza , la gente sabe que sus jefes responden por ellos y que la organizacion del trabjo realiza en funcion de las necesaria competitividad, y nuca en funcion de objetivos personales

APRECIO A LAS PERSONAS Y ESPIRITU DE EQUIPO: las empresas deben ser un auntentico grupo humano. Los organigramas tienes menoso escalones, tienden a achatarse y las necesidades de optimizacion tienden a transformar la actual organizacion funcional, por donde lo que priva es el proceso.

CONOCIMIENTO: el valor d ela empresa sera funcional derecta de su capacidad de aprovechar el conocimiento de todos sus componestes.

RESPONSABILIDAD: la empresa deber ser social y economicamente responsable, la empresa no soloh a de convivir con su entorno sino que debera resposabilizarse con el mismo.

Liderazgo ( Todas las expocisiones)

 

3.1Concepto:

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión.

3.2 Teorias sobre el liderazgo:

Teoría de los rasgos del Liderazgo: Cualidades y características personales que distinguen a los líderes de los que no lo son.


Teorías Conductuales de Liderazgo: Las conductas distinguen a los líderes de los que no lo son. Estas son algunas de ellas:
- Ohio: Líderes según su comportamiento de iniciación de estructura (grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas) y la consideración (confianza, respeto, empatía hacia sus subordinados)
- Michigan: Según orientación a los empleados o a la producción.
- Rejilla o Grid Gerencial de Blake y Mouton: Según interés por la gente o por la producción
- Escandinavia: Orientado al desarrollo. Le dan valor a la experimentación; buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios.
- No han tenido mucho éxito las teorías conductuales, principalmente porque no tienen en cuenta los factores situacionales.


Teorías de Liderazgo de Contingencia: El estilo de liderazgo se va modificando según la situación que hay que afrontar. Están:
- Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lider con sus subordinados y el grado en el que la situación le da el control y la influencia.
- Recursos Cognoscitivos: El estrés es el enemigo de la racionalidad; reduce su impacto en el líder gracias a su experiencia e inteligencia. En situaciones de alto estrés los experimentados se desempeñan mejor; los inteligentes desempeñan peor su función que otros.
- Teoría situacional: Los seguidores son quienes deciden si aceptan o rechazan al líder
- Intercambio de Líder y miembros: Por cuestiones de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla. Los demás están en la periferia.
- Trayectoria a la meta: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo qu requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organización.


3.3 Enfoques y estilos contemporaneos

3.3.1 Carismatico:

El liderazgo carismático consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que más.
El carisma es todo aquello que te hace único y todas aquellas cualidades atractivas que una persona tiene.

El liderazgo carismático es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismático se tiene mayor control debido a que tu carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que éstas te apoyen y sigan más debido a quién eres y el quién eres está formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es estático.

Cualquier persona puede aprender a ser carismática si sabe cómo, esta creencia de no se puede cambiar es absurda, tu ahora mismo estás cambiando solo por leer estas líneas, por leer esto hoy harás algo o te fijarás en algo que no te habías percatado, esto no sé cómo lo llamarás tú pero con todas las letras esto es un cambio en tu vida.

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.

3.3.2 Transaccional

El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una clara línea de mando. Cuando la gente acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propósito más importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga.

El líder transaccionaltrabaja creando estructuras claras, donde está claro lo que requiere de sus subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las órdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los ssitemas funcionan.
El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociación del contrato donde al subordinado obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la empresa la autoridad sobre sí mismo.

El liderazgo transaccional, que implica la motivación y dirección de seguidores se basa en apelar a sus propios intereses.
El seguidor del líder transacional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible.

3.3.3 Transformacional

El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.

Un líder que está muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de sí.

Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás, un líder de transformación nos indica Bertarmini, están:

• Visión
• Iniciativa
• Confiabilidad
• Paciencia
• Respeto.
• Coraje
• Deseo

María Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa.

Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:

a) Carisma
b) Consideración individual
c) Estimulación intelectual
d) Inspiración
e) Tolerancia psicológica
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación
g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergía necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.
i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización.

3.4 Aplicaciones practicas del liderazgo:

3.4.1 Coaching

Es un proceso de retroalimentación sistemático mediante intervenciones encaminadas a mejorar las competencias profesionales e interpersonales y la efectividad personal. Es una práctica que equipa a las personas con las herramientas, conocimientos y oportunidades que necesitan para su desarrollo y mayor efectividad.

Colomo y Casado consideran que Coaching o entrenamiento es el proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para su función actual dentro de una organización. Se puede considerar esencialmente como una conversación entre dos partes, un coach (entrenador) y un coachee (pupilo) en un contexto productivo y orientado a resultados.

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta.
 En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos:

1. Observar
2. Toma de conciencia
3. Determinación de objetivos
4. Actuar
5. Medir
6. Acción comprometida
7. Motivar lo máximo posible a los oyentes.

3.4.2 Empowerment

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Un equipo de empowerment son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

• Características de equipos  con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment

 

Enfoques de las Teorias Moptivacionales Contemporanias

Teoría ERC: hay tres grandes grupos de necesidades básicas: existencia, relación y crecimiento. En la ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente.

Teoría de las necesidades (McClelland): Necesidades de logro (el impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito); necesidades de poder (necesidades de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo) y necesidades de afiliación (desde de tener relaciones amistosas y cercanas).

Teoría de la evaluación cognoscitiva: asignar recompensas extrínsecas por una conducta que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el grado general de motivación.

Teoría de la fijación de metas: de que las metas específicas y difíciles, con retroalimentación, llevan a un mejor desempeño. Eficacia personal es la convicción del individuo de que es capaz de realizar una tarea.

Teoría del reforzamiento: la conducta es una función de sus consecuencias.

Teoría del flujo: esta surge con más frecuencia durante el trabajo que en el descanso. Se caracteriza por una concentración y una motivación intensa que se enfocan en el proceso más que en el objetivo.

Teoría de la motivación intrínseca: se consigue cuando las personas experimentan sentimientos de libertad de decisión (capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada), competencia (es la sensación de logro que se tiene al desempeñar con destreza las actividades laborales que uno eligió), sentido (es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe e el contexto general de las cosas) y progreso(es la sensación de que se adelanta en la consecución de la finalidad de las tareas).

Teoría de la equidad: los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los demás y reaccionan para eliminar las desigualdades. 4 tipos de comparaciones: Yo interior (las expectativas del empleado en otro puesto dentro de la organización actual); Yo exterior (las expectativas del empleado en otro puesto fuera de la organización actual); Otro interior (otro u otros individuos dentro de la organización del empleado) y Otro exterior (otro u otros individuos fuera de la organización del empleado). Cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir seis opciones: cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto); cambiar sus resultados (producir mas unidades de menor calidad); distorsionar las percepciones del yo (creía que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo mas que los demás); distorsionar las percepciones de los otros (el trabajo de Mike no es tan atractivo como me lo presenta); escoger otro referente (no gano tanto como Mike, pero me va mucho mejor que a mi papa cuando tenia mi edad) y abandonar el terreno (renunciar).

Teoría de las expectativas: la fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuera de la expectativa de que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. La teoría se enfoca en 3 relaciones: relación de esfuerzo y desempeño (probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevara al desempeño); relación de desempeño y recompensa (grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado) y relación de recompensa y metas personales (grado en el que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tenga para el).

Motivacion

1. La motivacion es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.

 

 2. La motivación se basa en aquellas cosas que impulsan a un individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados. La noción, además, está asociada a la voluntad y al interés. En otras palabras, puede definirse a la motivación como la voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas.

 

3. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta

Responsabilidad Social en las Organizaciones

Colgate Palmolive!

Sonrisas Brillantes, Futuros Brillantes

Este es un programa mundial dirigido a niños entre 8 y 12 años de edad cuyo objetivo es enseñarles como tener una adecuada higiene bucal, mostrándoles que mediante el uso de una serie productos de cuidado bucal, estos contribuirán para evitar la caries.

Estableciendo alianzas con gobiernos, profesionales dentales, profesionales de la educación, escuelas y comunidades, la iniciativa "Sonrisas Brillantes, Futuros Brillantes" ha permitido que año tras año, millones de niños disfruten de los beneficios de la salud bucal y de un tratamiento preventivo.

 

 

Programa de Donativos

Colgate-Palmolive a través de su programa de donativos apoya a Instituciones no lucrativas que están enfocadas a la niñez mexicana.

Los productos que se elaboran en Colgate-Palmolive son canalizados a Fundación para la Protección de la Niñez, I.A.P. para ser donados y distribuidos a más de 1000 Instituciones en la República Mexicana y al DIF Nacional se le da un donativo de crema dental y cepillo de dientes.

Si la institución solicitante requiere de un donativo, deberá enviar su petición vía correo electrónico fpn_coordinacion@yahoo.com.mx, En el caso de Desastres Naturales, todo el apoyo es canalizado a través de Cruz Roja Mexicana, Cáritas Arquidiócesis de México, I.A.P. y otras Fundaciones.

 

Voluntariado

Voluntariado
Colgate-Palmolive es una empresa Responsable que promueve el desarrollo integral de las comunidades donde opera y mediante su programa de Voluntariado logra despertar y motivar una conciencia social proactiva entre el personal para que participe de manera activa en diversas causas sociales.

Reforestación.
En alianza con Reforestamos México se realizó una jornada de voluntariado en el 2010 para sembrar 1,200 pinos en la comunidad de San Miguel Oxtotilpan en el Municipio de Temascaltepec, Estado de México. Mismos que contribuirán a que esta zona pueda seguir captando agua que llega a la Presa Cutzamala y que alimenta a la Ciudad de México con este vital líquido.

Operation Smile
Cada año Colgate-Palmolive así como su personal realiza aportaciones económicas de manera voluntaria a la organización civil más grande a nivel mundial que se enfoca a la operación de niños que padecen labio/paladar hendido.

Juguetes
Durante la época Navideña, se realiza una colecta de juguetes entre el personal y estos son entregados a niños de diferentes Casas Hogar.

Tenis para los niños de Estrellas Colgate.
Se realizó una colecta entre el personal, logrando entregar 192 pares de tenis para los niños atletas de Estrellas Colgate.

Piramide de las Necesidades de Maslow

La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

 

Concepto de jerarquía de necesidades de Maslow

Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitucióngenética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

 

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc.

 

La Jerarquía de Maslow plantea que las personas se sentirán más motivadas por lo que buscan que por lo que ya tienen.

El comportamiento humano pude tener más de una motivación. El comportamiento motivado es una especie de canal que puede ayudar a satisfacer muchas necesidades aisladas simultáneamente.

Ningún comportamiento es casual, sino motivado; es decir, esta orientado hacia objetivos.

Sus limitaciones tienen que ver con que no ha sido verificado por completo. Las investigaciones no apoyan la presencia de cinco niveles únicos, ni la progresión de un nivel a otro.

 

 

 

 

Necesidades fisiológicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia, involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc.

Necesidades de seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación, frente a situaciones de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor.

Necesidades sociales: Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales.

Necesidades de estima: También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

Necesidades de auto-realización: También conocidas como de auto superación o auto actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo.